U loopt al een tijd rond op deze faculteit, toch kan ik me voorstellen dat u als decaan weer hele andere kanten van deze faculteit tegenkomt.
“Als voorzitter van het departement Bestuurskunde en Sociologie zat ik dichter op de werkvloer. Dan heb je te maken met mensen die met vragen of problemen zitten. Dat moet je dan in goede banen leiden, nieuwe ideeën inbrengen of conflictjes oplossen. De functie van decaan staat verder van de werkvloer af. Je hebt te maken met vraagstukken die voor de faculteit als geheel van belang zijn, of zelfs voor de hele universiteit. Het verschil is groter dan ik had verwacht. Dat heeft veel te maken met het feit dat ik op dit moment bezig ben met de strategie van de faculteit, en dus met vraagstukken als: wie zijn wij, en wie willen we in de toekomst zijn? Het is in elk geval zeker een interessante baan.”
Maakt een bestuurskundige – zoals u – ook een goed bestuurder?
“Nee, dat hoeft niet. Als bestuurskundige ben je wel beter in staat om bepaalde vraagstukken te analyseren; hoe processen verlopen, of hoe organisatieverandering in zijn werk gaat. Maar uiteindelijk denk ik dat het vooral gaat om een leiderschap en bepaalde leiderschapskwaliteiten.
Ik denk dat ik over het algemeen goed geïnformeerd ben. Mijn kwaliteiten liggen vooral in het vermogen om mensen en thema’s met elkaar te verbinden; ik probeer altijd mensen in hun kracht te zetten. Ze te stimuleren om ideeën waar zij warm voor lopen te ontwikkelen. Ook heb ik, denk ik, een open blik naar buiten.”
Het ontwikkelen van een nieuw strategisch plan is een van uw eerste belangrijke klussen. Hoe pakt u dat aan?
“Ik probeer er een proces van te maken dat niet alleen plaatsvindt in de decaankamer, met de usual suspects. Ik vind het belangrijk dat zoveel mogelijk medewerkers, van tutoren, ondersteunend personeel tot hoogleraren meedenken. Daarom organiseerden we rondetafelgesprekken bij het Erasmus University College. Daar kwamen zeker honderd medewerkers op af. Die gesprekken gingen over vier thema’s: wie zijn wij, en wie willen wij zijn? Welke onderzoeksthema’s zou je moeten aanboren? En welke thema’s in het onderwijs? En tot slot: welke soort kwaliteiten heb je daarvoor nodig?”
Wat kwam uit die gesprekken?
“Het was wel interessant om te zien dat al die verschillende disciplines binnen de ESSB toch een gemeenschappelijke rol zien. We vinden het allemaal belangrijk om kennis te produceren die niet alleen wetenschappelijk, maar ook maatschappelijk relevant is. Dat wetenschap een publieke functie wil zijn, dus ook beleidsrelevant en praktijkgericht. Een tweede conclusie was dat die wetenschap ook het publieke debat over bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen wil stimuleren.”
Kunt u een voorbeeld noemen waar de faculteit maatschappelijk relevanter zou kunnen worden?
“Je kunt veel meer gaan nadenken over hoe je bijvoorbeeld beleidmakers bij de gemeente kan helpen bij de aanpak van belangrijke thema’s, zoals zwaarlijvigheid, of de leefbaarheid in de stad. Dankzij een gedragswetenschappelijke benadering kun je leren hoe je beter inspelen op de motieven van burgers.”
De reorganisatie bij de ESSB heeft voor veel onrust gezorgd: mensen die opstapten, anderen die bang waren voor een toenemende werkdruk. Uit een recent medewerkersonderzoek blijkt dat ook het geval te zijn. Hoe vindt u dat de reorganisatie is verlopen?
“We hebben recent de reorganisatie geëvalueerd, en de conclusie is dat de reorganisatie in zekere mate succesvol is geweest. Het leidde ertoe dat de faculteit weer financieel gezond is, er is nu zelfs wat investeringsruimte. Een andere conclusie is dat het gevolgde spoor van internationalisering zijn vruchten afwerpt. De nieuwe bachelor Management of International Social Challenges (MISOC) had in het eerste jaar circa 65 deelnemers, maar in het tweede jaar al 85. Daarmee zijn de doelstellingen gehaald. Ook de internationale bachelor psychologie is succesvol.
“De keerzijde van de reorganisatie is dat we afscheid moesten nemen van collega’s, al dan niet gedwongen. Sommigen vertrokken uit onvrede, en sommigen gewoon omdat ze elders zich konden verbeteren. En we moesten in een hele korte periode nieuwe dingen ontwikkelen, en er tegelijk voor zorgen dat de bestaande zaken ook doorgingen. De winkel was open tijdens de verbouwing. Dat heeft geleid tot werkdruk. Maar het heeft ook kansen geboden: we konden zaken standaardiseren, processen stroomlijnen. Vroeger organiseerde elke studie op zijn eigen manier het onderwijs. Het onderwijsbureau is nu gecentraliseerd. Zoiets leidt er ook toe dat veel dingen veranderen en mensen opnieuw hun weg moeten vinden in de organisatie. Daardoor neemt werkdruk toe. Ondanks dat is er heel hard gewerkt en is de kwaliteit overeind gebleven. Dat verdient echt een groot compliment aan de staf. We hebben het afgelopen jaar wel geprobeerd iets aan de werkdruk te doen. Zo zijn afgelopen jaar ter ondersteuning van MISOC drie tijdelijke universitair docenten aangenomen. Ook bij Psychologie zijn tijdelijk nieuwe docenten aangesteld.”
Denkt u dat het volledig aan de reorganisatie is te wijten dat de werkdruk is toegenomen?
“Nee, niet helemaal. Je ziet ook dat de eisen die gesteld worden aan mensen toenemen, niet alleen vanuit faculteit maar ook vanuit de maatschappij: de vraag om kwaliteit in onderzoek en onderwijs wordt groter. Maatschappelijk relevantie wordt belangrijker. Soms kan je dat oplossen door meer mensen aan te nemen, maar dat is niet altijd de oplossing. Werkdruk is soms ook synoniem voor andere problemen in de organisatie. Soms ervaren mensen onduidelijkheid in procedures, of geen beeld hebben van hun loopbaanperspectief.”
Zaterdag 10 februari was de deadline voor de Westerdijk-leerstoelen: een subsidie voor het promoveren van vrouwen tot hoogleraar. ESSB heeft er één aangevraagd. De universiteit mocht er negen aanvragen, maar kon in totaal maar vier kandidaten vinden.Wat vindt u daar van?
“Dat is heel jammer. Het is heel duidelijk dat deze universiteit, maar ook deze faculteit een behoorlijke slag te maken heeft op het gebied van diversiteit. Het is niet altijd gemakkelijk, het is ook een afweging tussen beschikbaarheid en kwaliteit. Er gelden bepaalde kwaliteitscriteria voor de Westerdijk-leerstoelen en niet iedereen voldoet daar al aan. Een van de speerpunten in mijn strategie is personeelsbeleid, en diversiteit is een belangrijk punt daarin.”
Wat kan er beter bij de ESSB?
“We willen serieus kijken hoe we vrouwen eerder op hoogleraar of posities net daaronder kunnen krijgen. Belangrijk onderdeel daarin is dat je probeert de pijplijn aan potentiële kandidaten te vullen. Je moet nadenken wat nou die barrières waar vrouwen mee te maken hebben. Dat kan te maken hebben met hoe wij beoordelen, of de publicatie-eisen die wij hebben. Maar je moet bijvoorbeeld ook kijken hoe je omgaat met zwangerschappen, hoe je daar rekening mee kan houden.”
Bij de meeste andere faculteiten is het dus helemaal niet gelukt om kandidaten te vinden voor de Westerdijl-leerstoelen. Was het bij de ESSB ook lastig?
“Nee, dat was niet moeilijk. Wij waren in de gelukkige omstandigheid dat wij in ieder geval één iemand heel makkelijk daarvoor konden voordragen.”
Hebben jullie nog gekeken of er meerdere kandidaten naar voren konden worden geschoven?
“We hebben daar wel naar gekeken, maar uiteindelijk was er maar één kandidaat beschikbaar.”
Heeft de faculteit eigen doelstellingen gesteld voor het aantal vrouwen op hoge posities?
“Ja, we hebben universiteitsbreed 20 procent in 2020 afgesproken. Ik denk dat we het als faculteit nog niet zo slecht doen.” (er zijn nu 29 procent vrouwelijke bijzonder hoogleraren en 17 procent gewone hoogleraren, ES).
Wellicht kunt u dan besluiten om nog wat verder door te groeien?
“Nou het lijkt me goed om eerst deze doelstelling te halen. Daarna zien we weer verder.”
