Ze kwam van een bank – ABN AMRO – en keert na zes jaar academische wereld terug naar haar oude liefde: het bankwezen. Maar ze vertrekt met pijn in het hart, Pauline van der Meer Mohr, als voorzitter van het College van Bestuur. Het was voor haar echter veel meer dan een tussenstation. “Een universiteit is ontzettend interessant; het gáát ergens over.”
Wanneer we afspreken ligt 1 december in het verschiet: de dag dat Pauline van der Meer Mohr collegevoorzitter van de Erasmus Universiteit Rotterdam af zal zijn. Eigenlijk vertrok ze al een beetje in september, toen ze begon aan haar functie als lid van de Executive Board (raad van bestuur) van Britse bank HSBC.
Ze combineert de job, die één week per maand kost, met commissariaten van ASML, DSM en EY, en enkele bestuursfuncties in de culturele sector. Ze gaat daarmee voor het eerst een leven tegemoet waarin ze geen deel meer uitmaakt van één organisatie, en meer haar eigen tijd kan indelen. Daar verheugt ze zich op, maar ze weet ook al dat ze de universiteit als werkgever gaat missen, en dan vooral de mensen met wie ze heeft gewerkt. “Ik heb ontzettend leuke collega’s hier.”
Wat ze achterlaat, maar waar ze geen traan om zal laten, is het trage verloop van bestuursprocessen. “Het duurt echt jaren voor je iets voor elkaar krijgt.”
Hoewel ze haar bestuursstijl omschrijft als ‘alles samen bedenken, doorpraten, dingen oplossen en draagvlak creëren’ – een stijl die bij uitstek geschikt lijkt voor een instelling als een universiteit – was de overgang vanuit het bedrijfsleven pittig.
Waar moest u het meest aan wennen?
“In het bedrijfsleven word je betaald om antwoorden te hebben, om visies uit te dragen, en om richting geven. Dan kom je bij een universiteit, en merk je dat de meeste mensen die er werken een waarde als twijfel hooghouden. Een beetje wetenschapper koestert de twijfel; die vindt helemaal niets vanzelfsprekend; die wordt ervoor betaald om niets vanzelfsprekend te vinden. Dus als je dan aan komt zetten met een vooropgezet idee van: ‘Ik denk dat het ongeveer die kant op moet’, dan staan er meteen allemaal lieden om je heen van: ‘Hoezo dan?’ ‘Wat zijn je aannames dan?’ en ‘Waarom moeten we überhaupt bewegen?’ Daar moest ik wel even aan wennen in het begin.”
In het bedrijfsleven kon u meer een soort verlicht despoot zijn?
“Dat niet, maar mensen keken daar naar je op een manier van: ‘jij bent de baas, jij wordt betaald om te weten welke kant we opgaan, dus vertel het maar’. Als dat de verkeerde kant was, gingen we zeker wel in discussie met elkaar; het was geen Romeins leger met een generaal aan het hoofd. Maar het was makkelijker om te zeggen: ‘Jongens, we hebben het er genoeg over gehad, die kant gaan we op. En als je het er niet mee eens bent, dan is daar het gat van de deur.’
“Hier kunnen medewerkers heel lang, bewust dan wel onbewust, zichtbaar of niet zichtbaar, subversief of niet, weerstand bieden aan wat bestuurders proberen te doen. Daarom is het ook zo belangrijk dat je de strategie gezamenlijk maakt en dat je de decanen er mede-eigenaar van maakt, niet alleen van het probleem, maar ook van de oplossing. Je gaat gezamenlijk dat zoekproces in naar wat we proberen te bereiken en wat we echt belangrijk vinden. Je kunt niet als CvB in je eentje de zaak naar je hand proberen te zetten.”
Bent u daarvoor weleens op uw vingers getikt?
“Het is meer dat alles wat je voorstelt, doorgaans een vrij fundamentele discussie op gang brengt met vragen als: ‘Wat proberen we nu eigenlijk te doen?’ ‘Wat is het probleem dat we hier aan het oplossen zijn?’ en ‘Wat zouden mogelijke oplosrichtingen zijn?’ Het metabolisme van de organisatie ligt laag en dat kon wel wat omhoog.
“Het kon echt jaren duren voor je iets voor elkaar krijgt. De hele totstandkoming van het nieuwe strategisch plan bijvoorbeeld: alleen al het proces om het te bedenken heeft alles bij elkaar een jaar gekost. Daarna zijn we nog eens een jaar bezig geweest met het destilleren van de prioriteiten. Uiteindelijk heb je dan wel iets waar iedereen achterstaat, maar dat had van mij ook in de helft van de tijd gemogen. In de wereld die ik gewend was, ging alles toch echt veel sneller: tsjak, tsjak, tsjak; probleem, oplossing, doen.”
Is dat een van de redenen waarom u vertrekt?
“Welnee, dat heeft er helemaal niets mee te maken. Ik heb hier zes ontzettend leuke jaren doorgebracht. Ik zou hier met alle plezier nog twee jaar zijn gebleven tot het einde van mijn termijn. Maar omdat alle drie de CvB-leden tegelijk zijn benoemd, zouden we ook allemaal tegelijk opstappen. Dat is niet ideaal, want dan zit je op 1 januari 2018 met een heel nieuw CvB. Dus hebben we bedacht om dat getrapt te doen, en dan is het logisch dat de voorzitter als eerste gaat. We waren nog in gesprek over wanneer, toen HSBC langskwam en me vroeg of ik lid wilde worden van hun board. Dat was iets wat ik heel graag wilde. In goed overleg met de raad van toezicht van de Erasmus Universiteit hebben we het dus zo opgelost, maar het had best een jaar later mogen zijn.”
Heeft u ondanks de langzaam malende molens kunnen bereiken wat u wilde?
“In grote lijnen wel. Zo viel het me op dat de universiteit de nadruk legt op het kernproces van onderwijs en onderzoek. We zijn terecht trots op onze positie op de rankings en Elsevierlijstjes. Wij besteden daar ook veel aandacht aan en zijn daar erg professioneel in.
“Maar toen ik hier kwam, schrok ik van de onderinvesteringen in de ondersteunende diensten; zowel in de mensen die er zaten – sommigen hadden in geen vijf jaar een cursus of training gehad, of hadden überhaupt geen achtergrond voor de functie die ze deden – maar ook de onderinvestering in de systemen. Managementinformatie die er niet was, ICT-systemen die allemaal met elkaar concurreerden en houtje-touwtje aan elkaar geknoopt waren. Onze wetenschappers en docenten verdienen een betere ondersteuning, onze ondersteuners verdienen zelf een betere ondersteuning. Wij hebben als CvB die bedrijfsvoering naar een hoger plan getild.”
Wat zijn andere dingen waar u positief over bent?
“Onze campus natuurlijk, met het Erasmus Paviljoen met theater. Dat is echt wel iets waar ik mijn vingerafdruk in terugvind. Ik wilde heel graag meer kunst en cultuur, zowel op de zakelijke campus als in het curriculum. Nu komt er ook nog een samenwerkingsovereenkomst met Codarts en de Willem de Kooning Academie, daar ben ik heel blij mee. Straks kunnen onze studenten ook vakken aan een kunstopleiding doen en vice versa, als minor, als dual degree, of wellicht met een summer course. Het University College past daar ook heel mooi in, met liberal arts, en de honours classes eveneens.”
Over het diversiteitsbeleid bent u vast minder te spreken?
“Dat is, denk ik, mijn grote frustratie van de afgelopen zes jaar: dat het percentage vrouwelijke hoogleraren nog steeds zo laag is aan deze universiteit. Ik dacht, als ik maar eenmaal de baas ben van deze organisatie, dan gaan we dat fiksen. We zijn van 11 procent – toen ik hier kwam – naar 14 of 15 procent gegaan, dat is niet veel. Dat varkentje was je dus niet zomaar. Ik heb echt de weerbarstigheid van de materie moeten erkennen. In een rebels moment had ik nog even het snode plan opgevat om bij de dies afgelopen maand te zeggen: O, by the way, mijn laatste beslissing als voorzitter is geweest dat komende vijf jaar elke derde hoogleraar een vrouw moet zijn. Maar dat zou nooit worden uitgevoerd.”
Bent u hier boos over geweest?
“Ik word zelden boos. Ik kan me niet herinneren dat ik ooit boos ben geweest hier. Management by fear kan effectief zijn, alleen gaat iedereen heel hard lachen als ik net doe alsof ik boos ben. De koffiekopjes hebben hier nooit staan trillen op tafel. Dat zit gewoon niet in mij. Ik onderhandel en overtuig liever.”
Had u bij het onderwerp diversiteit niet graag met de vuist op tafel geslagen?
“Dat had ik graag gedaan ja, maar helaas heb je het niet in het eentje voor het zeggen. Ik heb er ook vaak aan gedacht om benoemingen tegen te houden, maar dat houd je niet vol. Tegen de tijd dat de benoeming op mijn bureau ligt, is het al zo’n beetje rond. Het heeft geen zin dat te doen.”
Waarom niet?
“Omdat benoemingen moeten worden gedragen door het College van Promoties [bestaande uit de decanen van alle faculteiten, red.], en daar ligt het probleem. Die moeten meer vrouwen aandragen. Die vrouwen zijn er, het enige dat we moeten doen, is ze benoemen. Maar een gletsjer smelt sneller dan dat wij voortgang maken op diversiteit. Het is me niet gelukt en ik laat het met verdriet achter.”
Nu terug naar de bankenwereld. Wat gaat u precies doen?
“Ik word niet-uitvoerend bestuurder bij HSBC. Dat betekent dat ik lid ben van de raad van bestuur, waarin uitvoerend en niet-uitvoerend bestuurders samenkomen en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het bestuur van de bank op holdingsniveau. Daarnaast zit ik in twee commissies: de remuneratiescommissie, die verantwoordelijk is voor de beloning van de top van de bank, en de commissie conduct and values, die zich bezighoudt met normen, waarden, gedrag en risico’s.”
U had ook wel wat kritiek op de banken de laatste jaren, met name op de bonuscultuur die in uw ogen de spuigaten uitliep. Is daaraan wat veranderd?
“Ten eerste is mijn rol nu een heel andere rol dan die ik in het verleden vervulde: ik word toezichthouder. Ik heb nu veel meer te zeggen over het geheel en kan kritische vragen stellen over dat geheel. Ik heb dus meer invloed en meer sturingsmacht. Ten tweede is de bankenwereld, nu acht jaar later, echt anders dan voor de crisis. Ten derde is het een andere bank waar ik ga werken. Daarbij ben ik de bankenwereld altijd interessant blijven vinden, ook toen ik die verliet.”
Wat is er dan zo interessant aan de bankenwereld?
“Banken zijn ongelofelijk interessante instellingen. Zonder de diensten die financiële instellingen leveren, komt de economie krakend tot stilstand. Die diensten zijn heel primaire levensbehoeften, erg emotionele diensten. Het gaat erover of je morgen te eten hebt of niet; of je je hypotheek kunt betalen of niet. Dat zijn zulke wezenlijke dingen. Als jij morgen niet bij je geld kan, dan voel je je existentieel bedreigd. Voor de meeste gewone mensen zijn de diensten van een bank absoluut wezenlijk voor hun dagelijkse bestaan.
“Het gaat niet om het geld dat ze maken, maar om vertrouwen; dat is het belangrijkste product van een bank. Dat vertrouwen is volkomen van de kaart geveegd de afgelopen jaren en wordt maar mondjesmaat weer opgebouwd. Dat vind ik dus heel fascinerend: om vanuit de positie van een niet-uitvoerend bestuurder een bijdrage te leveren aan de vraag hoe je als sector als geheel en als speler binnen die sector een bijdrage kunt leveren aan het herstel van dat vertrouwen.”
Wat gaat u nog meer doen?
“Ik was al commissaris bij ASML en DSM, en ben dat nu ook bij EY. Daarnaast zit ik nog in het bestuur van Het Concertgebouw Fonds en in de raad van toezicht van het Nederlands Dans Theater. En dan heb ik nog wel wat ruimte in de agenda voor wat extra’s, maar ik weet nog niet wat.”
Bent u straks meer thuis te bewonderen?
“Absoluut. Ik heb de afgelopen zes jaar bijna iedere avond verplichtingen gehad. Ik heb nog twee kinderen thuis en ik verheug me er ontzettend op om eens een keer om zes uur met een bordje pasta met ze aan tafel te zitten. Het lijkt me heerlijk om ook eens wat vaker met de krant op de bank te zitten. Al lachen mijn kids me uit, als ze me dat horen zeggen.”
