‘Randvoorwaarden voor goed onderwijs en onderzoek worden langzaam uitgehold op de universiteit’

De toekomst van de universiteit wordt niet bepaald door hoogdravende strategieën, maar door randvoorwaarden voor goed onderwijs en onderzoek, schrijft hoogleraar Marketing Gerrit van Bruggen. Hij ziet dat de dagelijkse werkelijkheid, met administratieve hindernisbanen, dichte gebouwen, kapot sanitair en een softwarekeurslijf, steeds verder afstaat van het strategische verhaal van de universiteit.

De Erasmus Universiteit presenteert haar Strategie 2030 als een ambitieus kompas voor de toekomst. We willen een universiteit zijn die ‘toonaangevend in de wereld’ is en ‘toegewijd aan de regio’, een instelling die talent aantrekt, maatschappelijke impact creëert en een inspirerende werkomgeving biedt. Het zijn woorden die goed klinken. Maar wie dagelijks op de werkvloer van onze universiteit staat, kan zich moeilijk aan de indruk onttrekken dat de werkelijkheid steeds verder af komt te staan van dat strategische verhaal. Een universiteit wordt uiteindelijk niet gemaakt door strategieën, slogans of LinkedIn-posts, maar door mensen die onderwijs geven, onderzoek doen, promovendi begeleiden en samenwerken met collega’s over de hele wereld. Dat werk vraagt concentratie, goede faciliteiten en een organisatie die het ondersteunt in plaats van belemmert.

Administratieve hindernisbaan

In strategiedocumenten benadrukt de universiteit het belang van internationale samenwerking. In de praktijk verandert het organiseren van een onderzoeksreis steeds vaker in een administratieve hindernisbaan. Dat werd pijnlijk duidelijk in een recent opiniestuk in Erasmus Magazine, waarin hoogleraar internationale betrekkingen Michal Onderco beschreef hoe een eenvoudige reis via het verplichte reisbureau DGI Travel veranderde in dagen bureaucratisch puzzelwerk. Een voor vrijwel iedere collega volledig herkenbaar verhaal.

De strategie benadrukt het belang van een inspirerende werkomgeving voor talent. Tegelijkertijd verdwijnen vaste werkplekken en worden ze vervangen door gedeelde flexplekken. Emeritus hoogleraar Marketing Berend Wierenga waarschuwde in een ander opiniestuk in Erasmus Magazine dat zulke maatregelen het academisch werk juist bemoeilijken, omdat concentratie, samenwerking en academische gemeenschap eronder lijden.

Vrij experimenteren

De strategie spreekt over een innovatieve universiteit die voorop wil lopen in kennisontwikkeling. In de dagelijkse praktijk merken veel onderzoekers dat software en digitale hulpmiddelen steeds verder worden gestandaardiseerd en beperkt. Tools die internationaal in onderzoek worden gebruikt zijn soms niet meer toegestaan, omdat ze niet binnen de centrale IT-structuur passen. Het resultaat is dat onderzoekers regelmatig moeten improviseren met beperkte proefversies of omslachtige oplossingen, terwijl collega’s aan andere universiteiten vrij kunnen experimenteren. Dit is geen detail. Kennisontwikkeling ontstaat juist door initiatief, ondernemingszin en experiment. Universiteiten zouden medewerkers moeten aanmoedigen om nieuwe technologieën te verkennen en nieuwe methoden te testen. Wanneer controle en compliance leidend worden, verdwijnt precies de ruimte waarin innovatie ontstaat.

Ook de fysieke campus vertelt een ander verhaal dan de strategische ambities suggereren. Collegezalen worden uitgekleed, werkplekken verdwijnen of functioneren niet optimaal, en elementaire voorzieningen blijken minder vanzelfsprekend dan je van een universiteit zou verwachten. Gebouwen zijn soms te warm dan te koud, sanitair is kapot of vervuild en de campus wordt steeds minder toegankelijk. Veel gebouwen sluiten al vroeg in de avond en in het weekend zijn grote delen van de universiteit nauwelijks nog open. Voor internationale onderzoekers en promovendi, die vaak samenwerken met collega’s in andere tijdzones en niet altijd over een goede werkplek thuis beschikken, is dat meer dan een kleine irritatie. Academisch werk houdt zich nu eenmaal niet aan kantooruren.

Universitaire cultuur

Zelfs op terreinen waar de universiteit grote ambities formuleert, botst het verhaal met de praktijk. Zo presenteert de universiteit met trots initiatieven rond duurzaam eten op de campus. Tegelijkertijd is het voor studenten en medewerkers moeilijk om op de campus een eenvoudige, betaalbare (warme) maaltijd te krijgen. De strategie spreekt over duurzame transities; de dagelijkse realiteit bestaat uit broodjes en snacks.

Het zijn misschien geen spectaculaire problemen. Maar samen vormen ze wel een patroon. Ze laten zien dat de dagelijkse randvoorwaarden voor onderwijs en onderzoek langzaam worden uitgehold. Dat heeft ook gevolgen voor de cultuur van de universiteit. Wanneer medewerkers de organisatie vooral ervaren als een systeem van regels, procedures en platforms, verschuift hun houding onvermijdelijk. Ze doen hun werk, publiceren hun artikelen en bouwen hun internationale netwerk op, maar voelen zich steeds minder verbonden met de universiteit als gemeenschap. In zekere zin gaan academici zich gedragen als gig workers: professionals die hun werk doen, maar hun betrokkenheid bij de organisatie beperken tot het strikt noodzakelijke.

Kwetsbare reputatie

Dat is geen gezonde ontwikkeling voor een kennisinstelling. Universiteiten concurreren internationaal om talentvolle onderzoekers en docenten. Mensen met ambitie hebben opties en kiezen een plek waar zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Wanneer de dagelijkse omstandigheden dat werk steeds lastiger maken, gebeurt er iets voorspelbaars: talent vertrekt of komt eenvoudigweg niet meer.

Het probleem is dat de gevolgen daarvan pas later zichtbaar worden. Universiteiten veranderen langzaam en reputaties worden niet in een paar jaar opgebouwd, maar in decennia van hard werken, betrokkenheid en academische kwaliteit. De reputatie van de Erasmus Universiteit is het resultaat van generaties onderzoekers en docenten die samen een academische gemeenschap hebben opgebouwd. Maar reputaties zijn kwetsbaar. Wanneer de randvoorwaarden voor academisch werk geleidelijk verslechteren, zie je dat niet meteen in rankings of jaarverslagen. Eerst verdwijnt de betrokkenheid. Daarna vertrekken mensen. Pas later wordt het effect zichtbaar in reputatie, studentenaantallen of onderzoeksoutput. Tegen die tijd is het vaak moeilijk om het tij nog te keren, terwijl de (steeds vaker beroeps-) bestuurders die de beslissingen namen dan meestal alweer vertrokken zijn.

Minder strategieën en dashboards

Universiteiten worden grotendeels gefinancierd door de samenleving. De belastingbetaler verwacht van ons dat wij onderwijs en onderzoek van hoge kwaliteit leveren. Maar goed onderwijs en goed onderzoek ontstaan niet vanzelf. Ze vragen concentratie, samenwerking, infrastructuur en een organisatie die academisch werk mogelijk maakt. Daarom misschien een eenvoudige uitnodiging aan onze beroepsbestuurders: kijk minder naar strategieën en dashboards, en meer naar de dagelijkse praktijk van onderwijs en onderzoek. Loop eens een week mee met een onderzoeker, probeer een internationale samenwerking op te zetten, organiseer een onderzoeksreis en zoek ’s avonds een werkplek op de campus.

Wie dat doet, zal zien dat de toekomst van onze universiteit niet wordt bepaald door hoogdravende strategieën, maar door de omstandigheden waarin medewerkers en studenten hun werk elke dag proberen te doen. Dat vraagt inspanningen die niet per se socialemediacontent of gelikte brochures opleveren, maar wel cruciaal zijn.