Kritiek op academic powerhouses: ‘Een universiteit is geen energiecentrale’

Van bovenaf opgelegd, een te bedrijfsmatige insteek, een te grootschalige organisatie en te weinig inspraak. De kritiek van hoogleraren op het plan het College van Bestuur en decanen om faculteiten te clusteren tot ‘academic powerhouses’ is niet mals.

Het College van Bestuur en de decanen hebben aangekondigd dat de universiteit faculteiten wil ‘clusteren’ tot ‘academic powerhouses’. De RSM en de ESE worden het cluster Economie en Management, de ESSB, ESHCC en ESPhil worden Sociale & Geesteswetenschappen en en het Erasmus MC en de ESHPM Medische & Gezondheidswetenschappen. De ESL en het ISS worden ‘verbindende krachten’ of perspectieven ‘die dwarsdoorsnijdend door de academic powerhouses lopen’.

Volgens het CvB zorgt dit plan voor ‘meer financiële weerbaarheid en innovatieruimte’. “Door processen te harmoniseren en slimmer samen te werken spelen we significante capaciteit en/of middelen vrij voor vernieuwing”, is te lezen in het narratief van de universiteit op intranet MyEUR.

Associatie met dominantie

De kritiek begint al bij de term die de plannenmakers bedacht hebben voor een cluster: het academic powerhouse. “Een universiteit is geen energiecentrale. Ik vind het vrij grotesk en nogal ongelukkig gekozen. Het suggereert dat academische kwaliteit vooral een kwestie is van omvang, kracht en bundeling”, zegt Gerrit van Bruggen, hoogleraar Marketing. “Als dit echt een toekomstscenario is, zou ik liever taal zien die inspireert tot inhoudelijke vernieuwing dan taal die klinkt alsof de universiteit een corporate herstructurering verkoopt.”

Ook hoogleraar Arbeids- en organisatiepsychologie Marise Born vindt dat het woord powerhouse ‘associaties oproept van energie, kracht en dominantie’. Volgens haar wordt samenwerking met andere universiteiten zoals Tilburg en Delft juist steeds relevanter, ‘in een tijd van toenemende schaarste door minder studenten, minder overheidsfinancieringen en nog sterker afnemende financiering in de wetenschapsgebieden waar de Erasmus Universiteit traditioneel sterk in is’.

Corporate

Hoogleraar Economie Bauke Visser gruwt eveneens van de nogal ‘corporate’ insteek. “We zijn geen bedrijf. Je zag bij de universiteiten van Twente en Groningen grote weerstand tegen deze manier van besturen (daar wilden de universiteiten faculteiten fuseren, red.). Een universiteit moet zich niet dirigistisch opstellen. Zo’n dwangmatige centralisatie roept veel vragen op.”

Visser ziet bijvoorbeeld niet in hoe de clustering zal leiden tot betere samenwerking tussen wetenschappers van verschillende disciplines. “Als dat nu niet lukt, waarom zou dat dan wel lukken als het van bovenaf opgelegd wordt?” Van Bruggen vraagt zich af welk probleem de powerhouses precies moeten oplossen. “Gaat het om eventuele dalende studentenaantallen, profilering, rankings, inefficiëntie of onvoldoende samenwerking? Dat zijn verschillende problemen. Die vragen niet vanzelf om dezelfde oplossing.”

Exercitie

Ook over de participatie van de academische gemeenschap zijn de hoogleraren kritisch. “Formeel zitten we pas in de verkenningsfase. Maar de powerhouses zijn al benoemd, de indeling van de clusters ligt op tafel en de voordelen worden al behoorlijk stellig geclaimd. Het lijkt vooral een exercitie van het CvB en de decanen”, vindt Van Bruggen.

“Het College van Bestuur zegt: dit is niet van bovenaf opgelegd, want we hebben de decanen betrokken”, zegt Visser. “Ik denk dat de meeste medewerkers dat niet zien alsof de hele gemeenschap betrokken is.” Ook spreekt het CvB zichzelf volgens Visser tegen. “Ze schrijven dat ze iedereen vanaf het begin ‘mee willen nemen in het proces’”, leest hij in de e-mail van de universiteit waarin het plan werd aangekondigd. “Maar even later schrijven ze dat het moment van meepraten pas ‘op een later moment’ komt.”

Ondergesneeuwd

Als marketingwetenschapper ziet Van Bruggen niet hoe dit plan de universiteit aantrekkelijker maakt voor aspirant-studenten of talentvolle wetenschappers. “Studenten, onderzoekers en partners kiezen niet voor een interne bestuurlijke structuur. Zij kiezen voor kwaliteit, reputatie, en onderscheidende proposities.” Hij maakt zich zelfs zorgen dat het tegenovergestelde kan gebeuren, vooral bij kleinere faculteiten. “Hun eigen profiel, cultuur en inhoudelijke eigenheid kunnen gemakkelijk ondergesneeuwd raken door de dominante logica van het grotere cluster.”

Ook Born vreest dat schaalvergroting leidt tot een verminderde aantrekkelijkheid van de faculteiten. “De oprichting van grote academische clusters brengt het risico met zich mee dat deze clusters logge structuren worden waarin inhoudelijke domeinen vervagen en minder onderscheidend zijn. Dit kan de aantrekkingskracht van de universiteit verminderen, terwijl profilering juist belangrijk is om schaarse studenten en middelen aan te trekken.”

Liever bijsturen

Van Bruggen denkt dat ‘adaptief organiseren’ verstandiger is dan ‘revolutionair hestructureren’, zoals de universiteitsleiding nu van plan is. “Liever voortdurend leren, experimenteren en bijsturen dan nu de illusie hebben dat we de perfecte structuur voor de toekomst kunnen tekenen.” Born zoekt de oplossing in samenwerking en specialisatie. “In plaats van een concurrentiestrijd tussen universiteiten om de toekomstige  studenten waarbij het gaat om de meest powerful instelling, zou een strategie gericht op specialisatie, scherper onderscheid, en samenwerking tussen instellingen effectiever kunnen zijn”, vindt de hoogleraar.