Voor Bekkers is het interview ook een weerzien van de campus. Sinds 20 november is hij niet meer op zijn kantoor geweest. Natuurlijk geldt ook voor decanen het thuiswerkadvies, maar voor Bekkers waren de afgelopen weken persoonlijk bijzonder heftig.
Ten eerste, hoe gaat het eigenlijk met u?
“Een paar weken geleden is mijn vader aan corona overleden. Ik heb daarna zelf corona gehad, dus het is wel een zware periode. Als je het hebt over de afgelopen vier jaar, vond ik het eigenlijk wel een interessante tijd. Ook omdat er een aantal uitdagingen op de faculteit afkwam.”
Wat waren die uitdagingen?
“Het formuleren van een strategie voor de faculteit was een heel belangrijke stap. Dat was eigenlijk de eerste keer dat dat gebeurde bij de ESSB. We wilden vooral de blik meer naar buiten richten, maar tegelijkertijd de samenwerking tussen allerlei partijen binnen de faculteit meer vormgeven.”
Belangrijke doelen uit het strategisch plan 2019-2022 waren het ontwikkelen van multidisciplinair onderzoek, nieuwe masters, beter personeelsbeleid en het investeren in onderwijs. Hoe ver is de faculteit met die doelen?
“De strategie was eigenlijk een heel breed pakket. Ten eerste het neerzetten van vier pijlers voor multidisciplinair onderzoek en onderwijs. Op elk van die van die pijlers hebben we nieuwe hoogleraren aangetrokken en je ziet dat zij samen heel succesvol een aantal onderzoeksprogramma’s en zeven nieuwe masterprogramma’s hebben ontwikkeld.”
De doelen van de strategie Meeting the future society 2019-2022:
- Vier pijlers voor multidisciplinair onderzoek: Global Social Challenges, Vital Cities & Citizens, Behavioural Change en Organisational Dynamics in a digital society.
- Nieuwe hoogleraren, postdocs, en universitair docenten voor iedere pijler voor dat multidisciplinair onderzoek
- Het uitbreiden van het masterportfolio
- Het ontwikkelen van Life long learning modules voor professionals in de nieuwe ESSB academy
- Meer carrièremogelijkheden creëren voor wetenschappelijk personeel
- Het geld ter compensatie van de afschaffing van de basisbeurs investeren in onderwijs
Een van de actiepunten in de strategie was het ontwikkelen van nieuw personeelsbeleid. Dat heeft geleid tot een pilot voor de hele universiteit rondom Erkennen en Waarderen. Kunt u kort uitleggen wat dat bij de ESSB behelst?
“We hebben verschillende ‘profielen’ gecreëerd, dat zijn loopbaanpaden voor onderzoekers. Het betekent dat een universitair docent na zes jaar ervaring kan kiezen voor een profiel waarbij de nadruk meer ligt op onderwijs, management, impact of onderzoek. Na een paar jaar kun je dan ook weer wisselen. Dat loopt nou ongeveer anderhalf jaar. Maar we zijn er nog niet: we moeten nog een stap zetten richting een meer teamgerichte faculteit.”
Wat houdt dat in?
“Wat je in het kader van Erkennen en Waarderen merkt is dat team science steeds belangrijker wordt. Een wetenschapper kan een profiel kiezen waar het hart sneller van klopt of waar die goed in is, bijvoorbeeld onderwijs, onderzoek, maatschappelijke impact, of management. Tegelijkertijd moeten alle taken nog steeds worden opgepakt binnen een team, dus dat is eigenlijk een vraag die je op groepsniveau moet beantwoorden.”
Stel nou dat je kiest voor een profiel met minder onderzoek, heeft dat geen consequenties voor een volgende stap in je carrière? Want uiteindelijk heb je met minder publicaties toch minder kansen bij faculteiten of universiteiten die daar wel op blijven letten.
“Ja dat klopt, maar het doel van Erkennen en Waarderen in brede zin is dat je carrière niet alleen maar afhankelijk is van onderzoek. We laten de cultuur waarin onderzoeksprestaties doorslaggevend waren voor je carrière achter ons. Er lopen in deze organisatie mensen rond die talenten hebben op hele andere terreinen dan onderzoek, die heel waardevol zijn.”
Maar is daar dan al over nagedacht? Hoe iemand met minder publicaties ook carrière kan blijven maken?
“Ten eerste, als je voor een profiel kiest, betekent dat niet dat je er voor je leven in vast zit. Een onderwijsprofiel kan misschien door anderen worden gezien als iets dat minder waard is, dus vandaar dat we heel nadrukkelijk hebben gezegd: je kunt binnen deze faculteit ook de stap maken van universitair docent naar universitair hoofddocent met een onderwijs-, management- of een societal-impactprofiel.”
Wat me opviel is dat er ook profielen zijn waarbij je je niet bezighoudt met impact. Maar kan dat nog, dat je je daar helemaal niet mee bezig hoeft te houden?
“Dat is de afweging die je in een team moet maken. Gegeven de doelstellingen die je als team hebt, kun je zeggen: nou ja, die persoon is wellicht meer gericht op onderwijs, of op het schrijven van publicaties en het verwerven van subsidies. Dus daarom is dat groepsniveau van dat team heel belangrijk.”
Er wordt natuurlijk al lang gesproken over het verbreden van de criteria om wetenschappers te beoordelen en dit is een heel concreet plan daarvoor. Toch hoor ik regelmatig van wetenschappers dat de sfeer nog steeds is dat onderzoek het allerbelangrijkste is. In hoeverre lukt het om dat te doorbreken?
“Nou ja, ik denk dat de beweging die nu is ingezet er één is van de lange adem. Het is eigenlijk gewoon een cultuurveranderingstraject.”
Eén van de doelstellingen van Erkennen en Waarderen is dat meer mensen zich thuis voelen in de in wetenschap. Minder allemaal dezelfde grijze mannen. Drie jaar geleden was 29 procent van de hoogleraren bij de ESSB vrouw. Hoe gaat het daar eigenlijk mee?
“Ik denk dat we in de afgelopen vier jaren op het terrein van de benoeming van vrouwelijke hoogleraren een hele stap hebben gezet. Het actuele percentage moet nog berekend worden, maar in 2020 zaten we op 42 procent. Sindsdien zijn in ieder geval nog twee vrouwelijke hoogleraren benoemd.
“Daarnaast wil ik eigenlijk ook dat de staf van deze faculteit de, hoe zeg je dat, de multiculturele cultuur van de stad en de samenleving weerspiegelt. Mensen die een andere culturele achtergrond hebben. Ik denk dat daar nog een hele stap te zetten is.”
Op wat voor manier doet de faculteit daar wat aan?
“Wat we proberen is daar sterk op te letten in de werving en selectie van docenten. Maar het aantal kandidaten wat je dan krijgt bij sollicitatieprocedures valt vaak toch tegen, dus ik denk dat we daar nog wel veel gerichter naar moeten zoeken. We moeten talentvolle jonge mensen eerder spotten en beter begeleiden.”
Een ander doel van Erkennen en Waarderen is het verlagen van de werkdruk. Werkdruk was al langer een probleem, en dan kwam er ook nog eens corona overheen. Hoe zijn uw mensen eraan toe?
“Dat is een probleem dat de afgelopen vier jaar voortdurend de kop op stak. En door corona zaten mensen thuis met kinderen of een zieke partner die steun nodig heeft. We hebben inmiddels de derde of vierde lockdown gehad, dus dat stapelt zich maar op.
“De natuurlijke reactie is: mensen erbij. Maar ik heb hier helaas geen pinautomaat staan en per student wordt de financiering steeds iets lager. Psychologie en Management of International Social Challenges zijn de laatste jaren enorm gegroeid, het geld komt altijd een paar jaar later pas. Dus daar moeten we het mee doen. Ik denk dat het werken in teams hier een heel belangrijke bijdrage aan kan leveren, op die manier doen mensen vooral wat ze goed kunnen en leuk vinden, en dat verhoogt het werkplezier en verlaagt de druk.
“Je kunt ook kijken naar hoe ons onderwijs is georganiseerd. Deze faculteit is groot geworden met kleinschalig onderwijs, maar we lopen inmiddels tegen de grenzen aan van de betaalbaarheid en organiseerbaarheid. Probleemgestuurd onderwijs is een model dat zo’n dertig jaar geleden werd geïntroduceerd, dus je ziet dat dat gemoderniseerd moet worden, met nieuwe technologieën en kijkend naar wat studenten fijn vinden. We werkten bijvoorbeeld lang met groepen van twaalf studenten. Dit varieert per opleiding, soms is dat nu twintig. Het doel is zestien tot twintig studenten. Ook kun je de werkdruk verlagen door bijvoorbeeld andere type opdrachten te geven, waarbij je de studenten meer autonomie geeft.”
Nou was de bedoeling van de HOKA-gelden dat er geïnvesteerd werd in kleinschaliger, kwalitatief beter onderwijs. Hoe verhoudt zich dat tot het vergroten van de groepen? Loopt u niet het risico dat het onderwijs verschraalt als de insteek is om de werkdruk te verlagen?
“Dat is zeker niet de bedoeling. Het is natuurlijk een uitdaging om ervoor te zorgen dat het onderwijs zowel voor docenten als studenten even attractief en uitdagend blijft. Alleen de wijze waarop we dat de afgelopen jaren gedaan hebben kan moderner. De zevensprong bijvoorbeeld, een van de fundamenten van probleemgestuurd onderwijs, is aan vernieuwing toe.”
Ik hoor dat de ESSB in de toekomst tutoren (die nu minimaal een masterdiploma hebben) wil vervangen door studenten, dus dat studenten voortaan begeleid worden door studenten bij de tutorials.
“Daar ben ik niet van op de hoogte, het is in elk geval geen facultair beleid. Het is wel zo dat de groepen groter worden en we dus minder tutoren nodig hebben, ook proberen we meer universitair docenten in te zetten.”
Kunt u een ander voorbeeld noemen waaruit blijkt dat HOKA het onderwijs verbeterd heeft?
“Het grootste HOKA-project tot nu toe is Tutoring 2.0, waarin we de aanstellingen van tutoren hebben vergroot en verlengd om ruimte te maken voor meer training, intervisie en onderlinge afstemming bij het nakijken. Tutoren kunnen in hun derde en vierde jaar een basiskwalificatie onderwijs halen. Daarnaast konden we onderwijskundigen aannemen in een Learning & Innovation-team. Zij werken nu met docenten samen aan allerlei projecten zoals het ontwikkelen van nieuwe vakken en het herontwerp van delen van een opleiding die bijvoorbeeld onder druk staan van grote studentenaantallen.”
U staat aan het begin van uw tweede termijn. Wat wilt u in de komende vier jaar bereiken met deze faculteit?
“We gaan in eerste instantie een nieuwe strategie ontwikkelen, dat wil ik op dezelfde manier doen als de vorige keer, met rondetafelsessies met het personeel. Er is de komende periode wat minder financiële ruimte dan vier jaar geleden, toen we een vrij grote reserve hadden die we moesten afbouwen. Belangrijke ontwikkelingen zijn leven lang leren en online onderwijs. We willen bijvoorbeeld e-masters gaan ontwikkelen, masters die volledig online worden aangeboden. We moeten kijken wat dat betekent voor ons onderwijsaanbod. Daarnaast zal de samenwerking met andere instellingen steeds belangrijker worden, zoals met de TU Delft en het Erasmus MC. Het allerbelangrijkste? Dat de faculteit de komende vier jaar een aangename werkomgeving is waarin iedereen zich kan ontplooien.”
